李文義餐飲管理顧問諮詢服務

《SOP》績效聯結，落實執行與改進

Tue, 14 Oct 2008 13:00:58 GMT

環境會變，SOP也必須與時俱進，不斷地接收實際執行者的回饋，反覆檢驗有無缺失，透過不斷更新，才能使SOP愈來愈完善。此外，也必須將SOP與考核機制綁在一起，在日常工作中，真正被員工落實採用。

SOP並非完成了就永遠照著做，因為時代會變、環境也會變，所以必須與時俱進。當然，更多時候很可能是因為SOP並無法一次就寫到位，因此必須不斷地接收實際執行者的回饋意見，反覆檢驗有無缺失，透過不斷更新，才能使SOP愈來愈完善，也愈做愈好。

檢核表搭配績效指標，才有成效

SOP的考核機制，普遍來說有3種方式，最常見、也運用得最普遍的就是「檢核表」（check list），藉由逐項核對，主管可以確認部屬是否有按表操課，確實執行。善用檢核表，主管可以有效地提高執行績效。

不過，興業家企管顧問公司總經理蔡篤村提醒，檢核表其實有很大的缺失，因為在選項上打勾，只能確認「有沒有做」，卻看不出落實動作的程度，以及是否真正達到做這個動作的目的。此外，檢核表很容易讓人誤以為「有列在表上的才重要」，但其實檢核表不可能做到面面俱到，若過分依賴，很容易遺漏某些重要、但難以量化或明確計算的指標。

因此，要提高檢核表的功效，最好能搭配第二個機制：訂定績效指標。績效指標可分為正面表列的「正面指標」，如訂單達交率（order fill rate）、清潔度等，績效數字愈高愈好；反之則是「負面指標」，如錯誤率、不良率、退貨率等，執行時力求降低數值。

透過檢核表，雖然能顯示出工作人員遵照SOP行事，但如果對照績效指標，顯示達交率僅70%，就表示執行的確實度不佳、能力不足，或是只做表面功夫。透過指標數字的高低，可檢視執行者在「是否有做」之外，執行的品質「是否到位」。

蔡篤村表示，檢核表的意義是建立在「這套SOP是好的」的基礎上，因而要求執行者照著做。但如果SOP寫得不好或不夠周延，那麼透過績效指標加以考核，就能發現「為什麼照著SOP做，卻沒能達到目的」，進而發掘出SOP有待修改之處。所以，檢核表必須與績效指標相輔相成，透過正反兩面，以便完整考核SOP的效果。

公正性是檢核最終依歸

除了上述兩個機制之外，檢核SOP的第三道防線就是「績效稽核」，亦即企業內部稽核。蔡篤村強調，公司必須派遣公正的第三方，獨立進行內部稽核，以避免人為好惡所導致的判斷誤差，摧毀檢核機制的公信力，連帶拖垮SOP推行時的接受度。

在台灣，基於法令規範，公開發行的企業都必須設立獨立的稽核室，直接隸屬於董事會。針對中小企業，蔡篤村建議將稽核人士直接隸屬於總經理室，不由任何部門管轄。許多企業基於方便，往往會指派財務主管進行稽核，這很容易引發立場偏頗的疑慮。

至於一般更小型的公司，由於負擔不起聘任專職的稽核人員，便可仰賴「主管監督」，來確保稽核制度的公正性。也就是說，主管必須要求部屬不論任何事情，都必須遵守SOP進行，不能便宜行事而跳過規章。

例如部屬請假時，有些主管可能會說：「不用簽假單啦！反正部門人這麼少，口頭告知我就行了。」這便會讓部屬喪失遵循SOP的意願，使得SOP徒具形式。

SOP編寫完成後，要能長久推行與落實，後續的檢查、修正及各種查核機制缺一不可，如此才能在組織內形成「務必照做」的壓力與動力。

本文章轉載自「Manager Today經理人月刊」

乞丐的行銷策略(非常值得一看)轉載

Mon, 13 Oct 2008 13:43:34 GMT

宣忠的創意工作室開辦了已有半年，正經的生意沒幾個，可竟來一些莫名其妙，
甚至是啼笑皆非的業務。
這不，剛一上班，一位衣冠不整，蓬頭垢面的老哥就堵上門來。
「您有什麼事嗎？」
「您是宣經理吧，我想請您幫我策劃策劃。」
「您是做什麼的呢？」
「說來慚愧，我以前也是個老闆，做生意賠了，房子也抵了，老婆也跑了，
當老闆多年，除了有點脾氣，什麼本事也沒有，現在只好乞討為生，
不過現在乞討這個行業，門檻太低，競爭太激烈。想讓您幫我出出主意，
提高一下我的乞討業績。」
「你都當乞丐了，還講究什麼業績。」
「人即使再落魄，也得精益求精，追求卓越吧。」
「那好吧，就衝你這精神，我也接你這份企劃。」
那人很高興「我現在沒錢付給您諮詢費，等我賺了錢，我再給你，
您看我現在應該怎麼辦？」
宣忠思考了一下「你看，您要在乞討業有所建樹。就得先有個品牌。您貴姓？」
「姓李。」
「乞丐李，你看這個名字還可以吧？」
「不錯不錯，挺好聽。」
「你有沒有固定經營場所？也就是你有沒有固定乞討的地方？」
「有啊，我一般上午在人民廣場，那人多，上午站累了，下午，我就去散散步，
順便撿撿破爛。我做乞討這個職業，雖然被人瞧不起，但也屬於自由職業者。」
「乞丐李，我給你一個建議，你一定要走專業化道路，不要又乞討又撿破爛，
你只有把你的乞討這個主業做大做強之後，才能多元化經營。
況且，又幹這個，又幹那個，品牌不夠集中。」
「是，是，我以前就是這樣搞死的。」
「你呢，以後每天就在人民廣場守著，手裡拿個碗，碗裡先放上個一塊八毛的，
在你面前立個牌子，上面寫上「乞丐李」。這樣你就與其他乞討人員不一樣了，
你已經有了自己的品牌。」
宣忠喝了口水，接著說：「有了自己的品牌，這還不夠，
你必須在乞討方式與競爭者區別開來，你必須差異化經營。
讓別人覺得你有個性，有特色，就是和別人不同。
「以後不管什麼人給你錢，你只能收人家五毛。你還像過去一樣，
面對熙熙攘攘的人流，拿個碗，伸向人群，嘴裡做著廣告：行行好吧！行行好吧！」
我估計大多數人連看你一眼都不看，躲著就過去了。
你別洩氣，這是正常現象，不要奢望把所有的人都變成你的客戶。
記住了，我們只為一部分人服務，要找到我們的目標客戶群。
我相信，肯定會有些人朝你碗裡扔個一塊八毛的，這時候，你一定要看清楚是多少錢，
如果是五毛，就對人家說聲謝謝。
如果比五毛多，例如一塊，你不要見錢眼開，趕緊把人家叫住，
對人家說：「謝謝，我這裡只收五毛」然後，你再找給人家五毛錢。
「如果人家給的不足五毛，比如兩毛，你也把人家叫住，
對人家說：謝謝您的好意，我這裡最低消費就是五毛，這兩毛您還是拿回去吧。」
乞丐李有點不明白。「啊?!照你這個策劃，人家給一塊，找回五毛，
人家給兩毛還不要，我豈不要的更少了？不行不行。」
「老李，不，乞丐李，你聽我說，你要想在乞討業有所突破，
你必須按我的話去做，剛開始是有點損失，但你和其他乞討的不同了。
你想想，當你找五毛錢給人的時候，那人是什麼感覺，
估計那人手裡拿著那五毛錢，站在那得愣一會，
「怎麼回事，要錢的還帶找錢的？」你相信不相信，
回家他就把這事宣揚出去，
他會跟親戚朋友說：「人民廣場有個乞丐，我給了他一塊，他還找我五毛。」
那個給你兩毛的傢伙就更驚詫了，估計當時他就得跟你翻臉
「什麼，你有沒有搞錯，你這還有最低消費？我問問你，你還是乞丐嗎？」
回去，他也要為你宣傳：
「今兒個我可遇見一件怪事，人民廣場有個要錢的，有個性，
我給他兩毛，他還不收，告訴我最低只收五毛。」
這些人都免費為你宣傳，免費為你做口碑廣告，你想想，你的知名度增加了，
無形資產就增加了，現在這個年代，是注意力經濟年代。你只要聚集了人氣，
就不愁不來錢。
「真的？那我就試試」
過了兩個星期，乞丐李也沒有再來，宣忠心裡一直想知道策劃的效果，
於是便來到人民廣場找乞丐李。一進廣場，老遠就看到在廣場一角圍了一群人，
擠進去一看，中間果真是乞丐李。在他面前，立著一個牌子，
上書：著名職業乞討師---乞丐李。旁還放著一本無家可歸人員登記證。
乞丐李正忙著收錢，找錢。
人群中有位中年婦女說「嘿，我們家那位回來跟我一說，我還不相信，
天底下還有這樣的乞丐，只收五毛，多了還不要，到這來一看，還真是，
你看人家這個乞討，還真夠職業。」
旁邊一個小伙子氣不過了，「我還不相信，有人會見錢不眼開。」說著，
走上前去，拿出一張一百元的大鈔來，遞給乞丐李：「看你挺辛苦的，別找了。」
乞丐李忙把他拉住，一邊數出一堆鈔票來塞給他，
一邊說：「謝謝大哥的好意，您也不容易，我就收您五毛，多了不收，
歡迎您下次再來。」圍觀的人看到這場景，竟然鼓起掌來。
宣忠看到這裡，覺得很滿意，也沒和乞丐李打招呼，便從人群中鑽了出來。
過了兩三天，一個雨天，乞丐李來了。
「宣經理，多謝您的策劃，我現在的乞討事業蒸蒸日上，要不是下雨，
我都抽不出來空過來看你。」
「老李，別客氣，主要還是你自身的素質好，你本身就長了一個適合乞討的臉，
再加上經歷了這麼多風雨，滿臉都是滄桑，稍微有點同情心的人就想給你點施捨。」
「宣經理，你說也怪了，那幾個和我一同在人民廣場乞討的，長的比我慘，
可他們一天卻要不來幾個錢。」
「這你就不懂了，麥當勞的老闆曾經說過，不要以為麥當勞是經營快餐的，
其實麥當勞是經營房地產的，經過做餐飲，把一個個好地方，都給佔了。
你也一樣，不要以為，你是經營乞討業的，你是經營娛樂業的。
你在乞討的同時，給大家帶來新奇，帶來快樂。」
「真的？沒想到我的工作這麼崇高。」
「你是趕上好時候了，要是二十年前，物質還十分缺乏，大家賺的錢只夠吃飯，
你要錢即使就是要出花來，也沒人理你，可現在不同了，物質是豐富了，
人的精神越來越空虛，總想尋求刺激，如果聽說哪裡有個三條腿的蛤蟆，
都要開車幾十公里去看看。
大家給你錢，不是因為你值得同情，是因為你這個行為比較有趣。」
乞丐李聽得直點頭，「我有點明白了，您是說人吃飽了沒事，總想看個新鮮事，
我要錢的方式比較奇特，所以就把大家吸引來了，」
「對」，宣忠見有人能聽明白，說得就更來勁了
「現在是眼球經濟，注意力經濟，誰個性，誰有特色，誰能吸引大家的目光，
誰就能把白花花的人民幣吸引來。簡單的現象其實背後都蘊藏著深刻得道理!」
「好，我回去繼續搞我的眼球經濟,娛樂產業。」
又過了兩三天，宣忠正坐在辦公室裡，突然手機響了，看看號碼，
是一個陌生的號碼，宣忠按了一下接聽鍵，說「你好！」
對方里傳來一個有些熟悉的聲音「宣總啊，我是乞丐李啊」
「哇！你都買上手機了啊。」
「訊息時代嘛，我找您有要緊事，一個小報的記者要採訪我，我該怎麼說呀？」
「這是一個好機會，一定要抓住。」宣忠喘口氣接著說
「你這回不要就事論事，一定要提升自己，把自己的層級上升到一定高度。
你可以這麼說，雖然我幹的只是低賤的乞討業，但也要堅守行業準則，
既不能私抬物價哄騙消費者，又不能胡亂降價陷入惡性競爭。」
過了幾天，宣忠就在當地的一個地方性小報看到了那篇報道，
題目是《一個具有職業道德的乞丐》，宣忠看完之後，心想，
這個乞丐李，現在已經出名了，我應該找他收點策劃費。
於是宣忠就來到人民廣場去找他，老遠就看到廣場一角圍了很多人，
比上回人更多了。宣忠走上前去，擠進去一看，雖然地上放的牌子還是乞丐李，
可人已經換了一個人。
「乞丐李呢？」宣忠問那人。
「你問我老闆啊？你去百貨大樓門口找他吧。」
「他去那兒幹嘛？」
「他說要在百貨大樓門口開個分店。我是他雇來的，在這看著老店。」

看好上班族團訂市場鬍鬚張結合午餐王進軍網路點餐

Mon, 13 Oct 2008 13:20:10 GMT

全文轉錄自動腦每日報
作者 : Brain.com記者莊守禾 2008/09/19

前言：
看上台灣上班族驚人的便當市場，知名連鎖餐飲「鬍鬚張」，結合網路訂餐平台「午餐王」，推出四款訂價不到40元的午餐便當，除了讓消費者在不景氣中搶便宜，也順便為網路訂餐平台衝人氣。

正文：
午餐時間一到，上班族最常問的問題，就是"中午吃什麼？"有時候晚上也要加班，附近店家不是早早關門，就是吃膩了。解決吃的問題，對天天外食的上班族，真的很煩惱。成立48年，在台灣有27家分店的古早味小吃「鬍鬚張」，近年積極進行品牌的年輕化，除了設立鬍鬚張美食文化館、與Pizza Cut Five合作潮流T恤外，近日更與網路平台「午餐王」合作，將餐飲端上網路，拓展市場。

　　午餐王創辦人周鼎軒表示，上班族每次到了午餐時間，幫忙點餐的人問同事想吃什麼，常常都會聽到「我都好」、「隨便」、「不知道」或「跟你一樣」。這次鬍鬚張主打上班族團訂市場，就以這四個最常聽到的回答，來設計餐盒內容，不僅有創意，也省了點餐人員的麻煩。既然回答我都好，「我都好」便當，就是給最好的料理，鬍鬚張招牌三冠王──唐山排骨、海陸雙拼(蝦捲+香腸)，都在裡面。而「隨便」，也就是台語的"青菜"，是採健康取向，以青菜搭配少量肉類為主食；「不知道」便當，就是消費者還在猶豫午餐內容，就搭配了鬍鬚張的人氣豬腳搭配蒜味香腸，應該可以滿足大多數消費者的需求。第四種「跟你一樣」便當，是午餐王和鬍鬚張，和消費者玩的小幽默。既然，消費者都要求「跟你一樣」了，就從前三樣便當中，隨機任選一種，就是「跟你一樣」便當了。

　　為了衝人氣，午餐王推廣「鬍鬚張」便當，也舉辦網路流行的「集殺」活動。周鼎軒指出，只要會員拉更多會員加入，每十人就可以省一元便當錢，活動很成功，也順利把原價要90 元的鬍鬚張便當，降價到38元，就可以吃到等質同量的餐點。此外，也設計了紅利積點機制，在平台上，每消費20元換紅利1點，每10點可以抵1元，滿 3000點可以換300元油票和禮券。周鼎軒認為，紅利機制，是針對每天協助同事們訂餐的福委或總機小姐，釋出的誘因。就午餐王試算，如果公司有100 人，午餐加晚餐共200個便當，四天總機小姐就可以賺到300禮券，對日常消費不無小補。

　　除了推廣鬍鬚張便當，午餐王也與四百多家各式餐飲店家合作，小從蚵仔麵線、大到高檔日本料理都有。除了要賺上班族的午餐錢，公司下午茶也是一個很有規模的市場。上班族有多愛吃呢？就午餐王的觀察，上班族的午餐訂單，幾乎緊接著早餐時間，從早上10點45分開始，大量湧入。而吃完午餐後，約下午1點45分左右，就有許多「鮮芋仙」的訂單，湧入平台，幾乎毫不間斷，顯示上班族熱愛透過「吃」來舒壓。

　　周鼎軒指出，午餐王平台目前有3500個會員，每天訂單約200多張，由於目標是公司團訂市場，平均消費都在750到800元之間，午餐訂單更高一些，平均有 1000元左右。而午餐王的營利模式，是建立消費者與商家訂餐的資訊流平台，不直接供餐；供餐和外送部份，由各餐飲合作單位負責。午餐王平台則從訂單金額中抽取一成，做為佣金。

　　周鼎軒分享，當初建置「午餐王」平台的創意，是源自一篇反應出上班族用餐煩惱的網路漫畫──"中午要吃啥"。再加上想到網路購物雖然發達，消費者可以透過網路買到美國牛仔褲，卻無法買到巷口的牛肉麵。他興起建置「虛擬夜市」的想法，把餐飲發展成電子商務的新藍海。午餐王的概念很簡單，消費者只要用滑鼠點餐，不用打電話；店家也不用接電話和記錄餐點、份數，午餐王會負責收集訂單，並統一派給店家出貨。店家可以自行選擇接訂單的時間、外送的距離及送餐抵達的時間。

　　很多人想要透過網路成就大事，但周鼎軒反其道而行，拿網路來做最近、最小的事，具體來說，就是讓消費者能透過網路，兩個小時後買到想吃想喝的東西。除了參考日本和歐洲風行多年的網路訂餐模式，周鼎軒也研發出適合台灣的新機制，例如，平台可以製作一個專屬的訂單連結，代訂者只要把連結，貼上MSN或EMAIL，就可以讓多人同時點選訂購，不用代訂者一個個詢問，最後再彙整成一張訂單即可，增加便利性。

　　透過網路經營餐飲，不僅僅只有午餐王。台灣還有「訂便當」、「哇哈便當網」、「外送網」及「Ihergo愛合購」等網路平台，但周鼎軒指出，多數目前其他訂餐平台，不是缺少送單給店家的機制，就是單純只招攬團購訂單，再分配給合作店家，比較像菜單平台或工具平台，營運模式多靠廣告刊登，不會因為訂單多寡，而增加收益。目前午餐王與店家採訂單抽佣的合作，是相對完整的模式。然而，午餐王目前只服務大台北地區，如果能結合中南部特色小吃，相信將會有更大的市場可以發揮。

體驗行銷與設計活動的關聯性

Mon, 13 Oct 2008 10:04:16 GMT

文章引述 PCHOME新聞台 冷眼熱心看世界

體驗經濟」的時代已經來臨，經濟的演進過程，已經從生產原料、製造商品、提供服務，發展到以設計體驗為核心價值的新階段。它不僅提供了一種取代傳統行銷的行銷新方法，更因為這個趨勢已經無所不在，你愈注意，你看到的就更多…從汽車業到金融服務業，愈來愈多企業正在使用體驗行銷，打造與顧客的強烈連結。

傳統行銷專注於宣導產品的性能與效益，局限性愈來愈大。但是當你光顧星巴克咖啡或各種主題商店、打開鮮豔似糖果的蘋果iMac電腦，或者搭乘全球最佳的新加坡航空時，吸引你的除了產品或服務，更是一種難忘的消費體驗。

體驗行銷融合了心理學與行銷學的雙重概念，強調現代消費者的體驗需求：他們想要受到激勵、娛樂、教育與挑戰，他們尋找的是能夠提供體驗的品牌，讓這個體驗成為生活的一部份。

所以企業的新行銷法則，就是要以具感染力的行銷方式，塑造讓消費者悸動或認同的全新體驗。而企業的新自我定位，也應從產品或服務的提供者，轉型為體驗的提供者（experience provider）

體驗的形式可分為感官（sense）、情感（feel）、思考（think）、行動（act）與關聯（relate）五種。想要創造這些體驗，企業必須透過種種媒介，包括了溝通、識別、品牌、空間環境、媒體，甚至網站活動來達成。

邁入電子商務時代，體驗行銷的角色將有增無減。尤其所謂的世代效應：X與Y世代的消費者要比嬰兒潮世代更容易接受體驗行銷，值得企業重視。

當行銷人員發現了「體驗行銷」的威力及重要性時，下一步行銷人員要思考的問題是，可以達成「體驗行銷」的工具及方法是什麼？沒錯！那就是企業的設計活動，Cooper and Press (1995) 即提出企業的設計活動的範圍：communication and identity、products and services及environment design，與文章中所談的活動媒介相互呼應。企業必須整合並透過這些活動的規劃設計，將企業的形象、定位、訴求、精神、使命等等訊息；透過親身接觸的體驗傳達給目標的消費者。傳統上企業一直以為設計是大公司才能夠使用的工具，其實設計行為在企業活動中早就存在已久，只是多數人沒有注意到設計所能發揮的貢獻；或者是不知怎麼來讓設計成為企業強而有力的競爭優勢，來幫助企業達成企業目標及使命的。「體驗行銷」觀念的出現，或許是能讓企業主發現，原來大家急切地想要找尋的成功方法，就在設計活動中，而對於國內的設計人員而言，長久以來一直都只能在自己的專業領域中等待企業主的青睞，擔任外圍的協力廠商角色，或許就從「體驗行銷」的概念開始，設計人員能瞭解本身在企業活動中所能扮演的關鍵角色，協助企業主達成公司的任務與目標。

從細節建立感動　　深入日式餐飲管理第一線現場，發掘SOP標準作業流程之外的顧客感動秘訣。

Mon, 13 Oct 2008 09:40:11 GMT

更新日期:2007-05-06 記者:李郁怡

        近兩年，台灣餐飲市場出現兩大新的轉變。首先，多家日本連鎖餐飲品牌發動新一波進軍海外市場的攻勢，Wonder Table集團帶來新的義式餐飲品牌、Y's Table集團進軍台北101大樓、Watami（和民集團）則與台灣三商集團合資經營居酒屋風味的家庭餐廳，以新的餐飲型態進軍台灣。

          這一波日本餐飲品牌來台，與以往最大的不同，在於日方不再單純給予台灣代理商品牌授權，而是透過合資或聯盟方式，主導品牌經營，將日式管理風格原汁原味搬來台灣，不僅衝擊台灣固有的日式餐飲版圖，也帶來新的管理視野。

        第二個新趨勢，則是在市場飽和情況下，經濟部有意輔導台灣餐飲業者進軍海外，卻面臨業者規模過小、管理成熟度不足等種種考驗；而日本連鎖餐飲業者細膩的管理風格與品牌經營理念，在此時恰好成為台灣業者管理進階的最佳教材。

         優質服務與品牌經營，就像是雞生蛋、蛋生雞的循環，台灣的餐飲服務品質多年來未見突破性的提升，與市場生態很有關係。

         專家指出，如果台灣餐飲業者想要提升服務品質，累積進軍海外市場的能量，至少有三個問題必須解決：一是服務品質的一致性，二是員工的熱忱，三是總部的理念。

SOP踏出第一步

         餐飲業從單店擴張為連鎖品牌，第一個要面對的問題，就是建置標準作業流程（SOP, Standard Operation Procedure）。SOP的規定是否詳實合理，是否在日常的管理中落實，對消費者來說，關係著每一次所嚐到的食物口味是不是一樣？所感受的服務品質是不是相同？而對業者來說，SOP更是管理的依據，是經營能否獲利的關鍵。SOP可以說是建立服務品質一致性的第一步。

         以三商和民在台開設的居食屋為例，SOP早就是日常管理的依據。從端到顧客桌上的生魚片厚度、外場服務員幾分鐘該巡一次責任區為顧客添茶，到管理幹部每天要填寫業績計畫表，預測每天的來客數與備料量，從後場到前場，再到前後場之間串連的每一個環節，都有詳細的作業程序規定。

           而為了確保規定能夠在日常管理中落實，幹部擔任的角色非常關鍵。負責第一線管理的基層幹部，每天在「早禮」中必須提出報告；中層主管則須督導每一家店的表現；而三商和民的董事長部慎二，最為重視的則是「顧客意見調查表」，每天親自閱讀超過2,000份，並據此找出管理缺漏，這是他認為最重要的工作。經過一層一層管理幹部扣緊前後場作業，成為建立服務品質一致性的關鍵螺絲。

熱忱來自人資管理

        靠著標準作業規定，以及嚴格的日常管理，分店與分店之間的服務水準及餐飲品質，不致於出現太大的落差；但談到如何真正讓顧客感動，「光有SOP是絕對不夠的，」部慎二指出，如果將服務的標準訂在「從心出發為顧客服務」，要造成消費者意料之外的感動體驗，就必須設法從管理上激發員工的服務熱忱。

           三商和民將日本總部的人力資源管理方法，整套搬來台灣，從徵人開始，就進行服務品質的控管。

        主要的做法包括：新進員工在錄取之前，必須花兩小時填寫性向測驗，確定他的性格取向適合服務業；錄取之後，培訓的第一天，由部慎二進行三個小時的企業理念說明，並當場要求「無法認同的人，可以隨時離開。」

        而成為正式員工之後，經常可以看到部慎二不定期實施走動「抽查」，了解各店的服務狀況，如果發現任何令消費者高興或不滿意的地方，就在「薪資訊息」上詳細地載明，並定期發給每一個員工，要求維持或改進。

       「只是壓制員工，告訴他們『不行！不能這麼做』，事實上並沒有用，」部慎二表示，如果想要員工主動關心顧客的需要，必須「靠不斷地溝通與教育訓練，從心態改造做起。」

         溝通可能是書面的，例如薪資訊息，也可能是會議、員工聚集的早禮，或是主管定期與屬下一對一舉行的心理輔導面談。

          表現得好的員工，可以獲得獎金與升遷機會，不管他的年齡大小，都有機會直接負起管理責任；表現得不好的員工，先是會被主管關切，如果再沒有改善，就「勸說到他改進，或是離開為止。」

          部說，人的熱情要靠自我實現才能夠激發，所謂自我實現就是成為自己想要成為的人，體貼別人、反求諸己，在工作中實踐價值，自我成長，這些是比金錢更好的報酬。如果真能夠了解這些理念，就不會認為企業為體貼客戶所訂的規定是負面的。

         因此企業必須擁有理念，才能吸引帶有熱情的員工一起往前走。對員工嚴格，其實是讓員工開心成長的最好方法。

          服務品質的一致性、員工的熱忱以及企業總部的理念，其實是一體的三面。三商和民的管理模式，在競爭激烈的日本餐飲業中其實並不罕見，許多知名的日本餐飲業者就是靠完整的管理制度貫穿這三面，在本土市場立足，進而成功進軍海外。

創業前之經營計劃

Sat, 11 Oct 2008 12:48:33 GMT

一、引言

「孫子兵法」中曾曰:「知己知彼，百戰不殆;不知彼而知己，一勝一負;不知彼，不知己，每戰必敗。」創業過程勢必承擔風險之考驗，如何運用事前全盤性分析與評估，擁有將風險降至最低的能力，是創業者邁向成功所需具備之要件。對於營運計劃分析項目越是細項，對經營者而言，成功勝算就比他人更勝一籌，創業成功最重要是能觀察別人所看不到的，並能比別人先一步發現商機與潛力，進而先發制人而拔得頭籌。以不同角度切入，分析公司與商品、消費市場、目標市場、營業狀況、目標客層消費形態、競爭對手、顧客需求、企業本身所具備之技術、大環境市場需求及未來發展潛力等條件等多方位考量。再將理念與實務相互結合，配合天時、地利、人合的時機點，成功之門就近在咫呎。

因此，針對創業前之經營計劃，筆者提出以下多方思考重點，藉以提供創業者於創業前先停下腳步，停、看、聽一番深思熟慮後，再行投入創業市場以確保創業目標之確實達成，以獲取實質效益。

二、創業執行步驟如下:

一、擬定創業計劃書

撰寫一份營運計畫書，是創業者首需面對的課題。它是創業目標的藍圖，同時也是業主向籌資的重要依循。營運計劃為工作中檢討步驟，一個強而有力的計劃目標，是獲得創業成功之利基。

一份結構完整的營運計劃書，其架構可歸納下述幾點:

1. SWOT分析：

SWOT分析架構為:內部強勢(STRENGTHS)、弱勢(WEAKNESS)、外部機會(OPPORTUNITY)、威脅(THREATEN)等四大主軸。以此分析自身條件優劣與環境影響之種種因素。

2. 資金規劃:

在投資架構下應擬定開辦費與週轉金。開辦費係指開設店舖初期規劃到開始對外營運有營收產生時所花費的所有費用；週轉金的準備應以損益平衡點為考量設立停損點。若自有資金不足時，可考慮尋求政府與銀行相關資源:如青年創業貸款或微型貸款等。

3. 擬定經營戰略:

擬定計劃後需由人員執行，將工作人員所負責職掌劃分清楚，棌取階段性策略逐項完成。執行過程中，隨時檢測執行結果。再由主管針對執行內容提出改善事項，以達成預估目標。

為企業訂立出明確短、中、長期之營運目標，對於企業內部經營團隊而言，能凝聚向心力，對於消費市場而言，企業形象有正面效益，加強品牌忠誠度，進而創造出雙贏的格局。

4. 提升商品競爭力：

商品與市場的關係，除了供需平衡外，亦需不斷創造出新的需求。依據目標區域之消費習慣，分析商品結構，確立商品結構分佈比例，以強化自身競爭優勢，並全面主導商品可能之競爭力。

5. 商圈結構：

針對商圈周邊業態作實地評估考量，分析商圈結構後，找尋與商品契合之營業據點，選擇適當並具有潛力之商圈，是日後企業成敗關鍵點之一。

6. 分析市場結構：

訂立目標市場之區域範圍，針對市場情況、市場佔有率及變化情形以表格圖據化分析，以提高企業成功優勢。分析現有競爭策略，預估未來可能的發展與競爭者出現的機率及因應策略分析。

7. 目標顧客群分析：

鎖定目標顧客層，針對其喜好滿足需求，以其消費型態，提供實體商品與非實體之服務，增加顧客來店意願，以提身競爭優勢，而獲合理利潤。

8. 預估損益平衡點(BEP)

損益平衡點簡單的說，就是營收-銷貨成本-營運費用＝0。營運目標之設定與損益平衡點是否相吻合，關係著企業未來永續經營與經營實際效益，不可不慎而視之。透過表格與圖表精算出實際毛利，再作深入評估，並随時修正原本設定之營運方向，以達創業成功之目標。

9. 整體評估

創業者欲降低創業可能之風險，進而提高合理的獲利率，事前多一分考量與評估，就多一分創業成功之契機。以集思廣義的方式，挖掘無限可能之潛在能力，增加企業穩健發展至永續經營之機會。

二、研發商品

1. 結構分析:針對商品、形式、數量、種類等結構分析結構。

2. 價格帶訂立:採取價格帶之分佈與確立。

3. 成本分析:依各商品成本分析，精算成本佔比是否落在合理範圍內，以確定實質效益。

4. 商品呈現:決定商品呈現之所需方式，善用視覺效果、增其附加價值，滿足顧客物超所值之感受

三、商圈評估

商圈評估，就週邊之業態與競爭店實地訪查，深入了解區域消費習性，以提升店鋪競爭力。

1. 客層分佈：

分析商品可能消費對象，選擇適當物件。以「人」為本，思考所設定之商品，是為滿足何種顧客為重點。

2. 競爭店與競合店分析：

分析競爭店優劣勢與競合店對本店鋪影響力，良性競爭可造成不斷進步的原動力，惡性競爭會造成不擇手段之兩敗俱傷的下場。

四、找尋物件

考量物件租賃金額是否為合理價格。因固定費用中房租佔比需在控制在合理範圍內，以免造成日後經營上更大的成本負擔。

物件選定後，需與房東簽立租屋契約，租金的高低與集客力成正比，而不是房屋的新舊。房屋租賃契約建議以三年至五年為最佳，以回收裝璜投資金。另會收取押金，大多為房租二至三個月。若雙方另有其他附加條件，需詳備載於租賃契約內，以防產生不必要之紛爭。

1. 停車是否便捷:

是否備有停車場，或憑購物可抵停車優惠。

2. 店鋪視覺效果是否醒目:

店鋪能見度是否明顯、內外廣告看板是否符合所設定標準，或是否有明顯標示，讓開車或過路顧客能一目了然店舖所在地。

五、開店籌劃

1.確定公司名稱:可取諧音，博君一笑，或取商品特性或由來命名，名符其實更可讓顧客一目了然，以達無形之宣傳效果。

2.稅務相關問題查詢:可請教專業會計師或相關專業人士，查詢是否需開立發票，或其他與賦稅相關事宜之辦理。

3.營業電話申請:營業電話提供顧客諮詢與服務使用，須儘速至當地電信局辦理申請。

4.營利事業登記申請辦理:洽相關單位辦理。

5.開店物料、生財器具規劃:第一次進貨之原物料與生財器具，先就預估值進貨，實際營運後再行修正。

6.調理備品及材料需用明細表規劃:第一次進貨調理備品及材料，需以實際發生費用實行記錄事宜，營運後就實際值作再修正。

7.雜貨及清潔用品採購:店鋪所需使用之雜貨及清潔用品，需就實際發生費用實行記錄事宜。

六、人員招募

有效的利用面試技巧，透過溝通協調方式，降低員工流失率。人員招募可透過下列管道:

1. 可就各大報刊登求才廣告，從中挑選適當人才。

2. 區域性求才廣告:以地區性求才快訊，招募人才。

3. 網路求才網登錄:網際網路無遠弗屆，是目前當紅之徵才管道。

4. 親朋好友介紹:透過親朋好友介紹，但此一方式較易產生人情包袱，而且人員素質參差不齊，並非皆可適用。

5. 政府職訓單位轉介:由職訓單位轉介而來之人員，因長期訓練，職能上己有一定之標準。

6. 張貼於物件外:應徵者多有地緣關係，或因路過才得知求才訊息，因範圍受限，應徵人數較少。

七、教育訓練

1. 基本服務理論課程:透過基本訓練課程，讓員工有最基本之服務概念。

2. 商品特色與說明基礎課程:對於商品種類與特色，需具了解度與專業度，以提供顧客知的權力。

3. 技術操作課程:實際操作面技術之訓練課程，是職前訓練最基本課程，是從業人員所需具備技能之一。

4. 增強所需具備能力課程:針對從業人員，在各個單位所需具備之能力，協助其專業素養更上層樓之提升。

5. 常態之輔導課程:較常態性之教育訓練，針對不同階段與部門人員，實施教育訓練課程，以期與企業一同成長。

八、擬定行銷策略

1. 開幕前:

DM廣宣推出促銷方案、廣告車巡迴、區域性拜訪、紅布條告知、網路行銷、策略聯盟、廣告活動看板等。提高曝光機率，增加品牌能見度。

2. 正式營業:

顧客資料蒐集，於店鋪促銷或顧客生日時，將優待訊息告知。店鋪離峰時段，促銷活動配套實施。

3. 年度性:

周年慶、父親節、母親節、情人節、中秋節、聖誕節、過年等較大節日，擬定針對鎖定顧客進策略行銷，適時提供顧客需求，以創造更高營收利潤。

九、店卡DM設計印製

1. DM設計:排置商品圖片、或店鋪特色吸引顧客目光。

2. 名片、店卡設計:可自行設計或與專業人員溝通後，設計出符合店舖風格之名片與店卡。

3. 開幕紅布條:告知顧客何時開幕，並結合主要促銷專案。

4. 立旗:店門外各放數支立旗，以達宣傳效果。

5. 促銷文宣:行銷方案結合不同階段性行銷方向，為企業創造更高利潤。

十、廠商資料建檔

1. 基本廠商資料建立

2. 訂貨時間與供貨時間建立

3. 替代性廠商資料建立

4. 區域性雜項材料廠商建立

十一、第一次進貨

首次進貨量以預估值為依據，若原物料是具時效性，建議其安全庫存量需採適量，以免造成庫存壓力。若無過期之慮者，可就大量進貨與小量進貨之成本率分析。或與供應商協調，進貨物品退換條件，以解除經營上可能面臨之壓力。

十二、店舖風格設計

1. 動線規劃:人員服務動線規劃，需符合流暢度與安全性。

2. 空間利用: 需根據坪數與空間，細心評估考量。運用既定空間，發揮最大空間應用效能，是創業者需深思的。

3. 內場設計:內場需考量安全、清潔、整齊及服務流程是否符合動線之順暢度。

4. 化妝室規劃:強調整齊、清潔，除開、閉店例行性打掃之外，於營業時間內，仍應由人員輪流做巡視工作，並於每周做總整理，以保持化妝室的清潔衛生。

5. 抽風排煙系統:由專業人員安裝，符合規定標準之抽風排煙系統，以保護從業人員健康及附近居民環境品質。

6. 電力需求規劃:由專業人員評估實際所需電力，再配置適當管線。

7. 空調系統規劃:由專業人員安裝符合規定之空調系統，考慮安全性及妥善安排線路。

十三、工程發包

1. 找尋市場中較有口碑之廠商

2. 由親朋好友介紹之廠商

3. 過去曾合作之廠商

十四、裝璜施工建設

於施工前先溝通就緒，讓裝璜師父與設計師充份了解設計理念，以確保店風之整體性。

十五、設備器具定位

將生財器具與機器設備就定位，動線規劃與生產順暢度須謹慎考量，良好的動線規劃可降低人事費用及提升商品產能。

十六、工程驗收

內外部工程驗收，檢視初期規劃空間是否與實際運用無誤差，確定店鋪整體風格之硬體完成後，內、外部可就細部、加以修飾，讓顧客有舒適之感官效果。

十七、設備試作

測試動線與設備的順暢度，及設備實際操作過程，是否一切正常，改善並排除問題點，以達正式營運能步入正軌。

十八、商品試賣

在正式開幕前，有些微修正的緩衝空間。因此，一般會有試賣期間優惠特價，因為營業之始，若有招呼不周尚請顧客多多包涵。

十九、正式開幕

開幕之日通常會舉辦促銷活動，以匯聚人氣，並刺激顧客來店消費的欲望，若能好好把握服務顧客的機會，必能奠定日後營運基礎。

二十、總結

任何業態創業初期，需按部就班經營，才獲永續經營之願景。生意開張三個月內，顧客是抱著喜新心態來店消費，此時創業者常以生意興隆，而沾沾自喜，其實這時才是最需戰戰競競的關鍵時刻。

創業的前三個月，正是奠定日後成敗的重要關鍵。有的店持續步步為營的經營，以致三個月後仍保長紅，有些店沉溺於現狀假象，反而失去大好前程。這黃金的三個月確不容輕忽。

創業前每多一分考量與分析，是為累積成功的籌碼，如何落實以上之分析與評估得到最有利之結果，是值得創業者深入探討之重點。

(銷售高手) 用滿意服務讓客人再次消費

Sat, 11 Oct 2008 12:16:35 GMT

4月初連續假期的用餐時段，王品集團旗下的「原燒」仁愛店，湧進了大量人潮，店長呂宜螢忙著招呼客人入座，忙碌之暇，她轉過身說：「人愈多，服務細節愈不能馬虎，要讓客人滿意的離開，下次才會再上門。」

燒烤服務像場秀

喜愛吃鐵板燒的人，除了享用美食外，有不少人是衝著廚師在你面前展現各項切工及翻炒的功夫；而到原燒用餐，也像在看一場秀般，當你點完餐不久，就聽到服務生拉著5、6百度的炭火車，軋啦軋啦作響地來到，並嫻熟地將炭火球快速地放在餐桌凹下去的烤爐，火影霹靂叭啦地舞動，像是場火舞秀，讓你的臉及心，不禁地暖和起來。

接著，牛排或海鮮烤物陸續端上桌，而各式烤醬及沾醬用小碟子，整齊而小巧地排在前頭，服務生會為你做燒烤示範，讓你掌握後續烤物的幾分熟度，以及吃原味時，只撒上鹽巴的味道如何；而烤肉才陸續送入沒幾口，服務生接著端上韓國風的鮮蔬拌飯，且當場為你做拌飯及盛飯服務，享受既能動手燒烤，又能讓人服務的2種感覺。

假日的人潮，有不少是4人成群結隊而來，因為原燒仁愛店到5月底，正舉辦4人同行就送一份價值480元盎格司牛排的促銷活動，這是呂宜螢從台中上台北，掌管原燒仁愛店，時時要花心思設計出吸引來客的促銷活動之一，而以180個座位，已有7、8成客人來說，她笑著點點頭，以為她滿意這樣的客人數，她卻說：「開店的，那有嫌客人多的，最好能客滿。」顯現她強大的企圖心。

促銷帶動業績高成長

2006年底上台北後，呂宜螢一直努力提升業績，已經從原來的每月300萬元，在去年7、8月，快速成長到近500萬元，雖然這在原燒全省12家店來說，業績算中段班，卻是成長速度最快的。

呂宜螢用了很多方法，讓業績快速成長。像仁愛店承續董事長戴勝益選點開店，專挑地下1樓或是2樓的省租金法則，但外頭的店招不夠明顯，附近上班族都還不知道有這家店，呂宜螢上任後，每到用餐前一刻鐘，就派員工到1樓門口及附近分發折價券及傳單。

呂宜螢也勤於拜訪周遭鄰居，像國泰人壽、富邦人壽、銀行及公司行號，她每天下午都會安排3至4個人的訪問，此外，她很感謝調到板橋店的仁愛前店長王至誠將以往客人名片全留給她，而她也一一打電話跟顧客說明，並歡迎他們再上門，由她服務。

積極開拓客源

她並將開拓客源的腦筋動到松山、信義、內湖、南港區，依據電話簿廣發2萬封傳單DM，她想，只要有20％客人上門，就非常驚人了。但失望的是，幾乎是石沉大海，經自我檢討，她發現是「發不對人」，因為都會區人對廣告傳單，常隨手就丟進垃圾桶。

此時，剛好有位住仁愛路的客人是在南港軟體園區上班，告訴她可以找南軟管委會，將餐廳促銷活動隨時張貼，或者發e-DM給內湖及南軟各家科技公司福委會。效果還不錯，就有某公司員工慶生會特別安排到原燒來，因為原燒設有大小包廂，可以滿足6人以上至10多位來賓想要隱私的要求。

她更尋求某些公司行號的「異業合作」，只要持員工工作證消費，就送1份烤物(價值約160元至220元)或招待券，都能吸引一些人上門消費。

開拓客源之餘，她也認為，客人愈多，服務愈不能打折，因而在滿意服務上的培訓相當認真，像她就幫每位員工，包括計時工讀生都印名片，鼓勵他們主動認識客人，讓客人記得你的服務，像有些熟客訂位時，就會特別指定誰服務，「因為我認識你」的特別感受，會讓客人願意再上門，而這些熟客也占業績的7、8成。

感動服務、增加客人記憶點

主動認識客人還不夠，如何做到讓顧客感動？呂宜螢將「王品牛排」店會主動拿醬料，詢問客人要不要再加一些的服務引進至「原燒」，要求服務生隨時注意客人烤物沾醬或佐料夠不夠，並主動幫忙添加，她說：「做服務業，就是要在客人提出需求前，先找出其需求，並適時滿足其需求。」

再者，要增強客人的記憶點。例如情人節等特殊節日，就設計一些可以互動的節目，如玩遊戲或摸彩等，讓客人得到烤物兌換券等，增加他們下次再上門的誘因。

呂宜螢如此用心，回饋給她的成果就是業績的快速成長，但她還是時時在想，「怎樣可以做得再好？」像王品旗下餐廳，都會將訂位的客人資料留下建檔，但客人帶來的親友就沒有，這讓她發現，若能將每位用餐、填建議表的客人資料都建立檔案，那就會多出2至4倍的客人資料，這對餐廳經營者來說，可是寶貴的財產呢。

【本文轉載自理財周刊398期】

王品寫一本完全長尾手冊(經濟日報)

Sat, 11 Oct 2008 12:08:26 GMT

2006年11月5日，對國內最大的餐飲連鎖品牌王品餐飲集團而言，是一個很重要的日子，這一天，王品第四度登上玉山峰頂，董事長戴勝益在標高3,592公尺的台灣第一高峰上，宣佈王品集團2007年營收將挑戰新台幣39億5,200萬元目標。

戴勝益並向4,200名員工宣示，2008年王品旗下各品牌分店數將突破100家大關；到2010年，王品總計要成立20個品牌，並像星巴克（Starbucks）一樣授權品牌，讓國外業者代理經營，向全球開枝散葉。

多數企業談長尾，焦點大都擺在「產品」，但王品在長尾的領域卻創造了另一片天空，它的長尾是「品牌」。隨著順勢推動的多品牌策略，王品的客戶層愈來愈多、也愈來愈廣，各品牌的長尾也愈拉愈長。

戴勝益強調，王品集團的多品牌不是為了多角化，而是為了擴大顧客層面，藉著服務不同客層，不斷淬煉企業的經營能力，進一步維持企業的活力。

醒獅團搖醒旗下所有事業

王品的第一個品牌「王品台塑牛排」，1993年11月16日在台中市文心路開出第一家店。透過口碑相傳，客人愈來愈多，第一家店成立不到一年就回本，接著陸續在各地成立分店。

但隨景氣下滑，中部產業興起外移風潮，走高價路線的王品台塑牛排，2001年時業績一下子掉了26%，戴勝益開始思考多品牌策略，並以「醒獅團計畫」，做為內部人才培育、推動新創品牌的主要架構。

醒獅團計畫的靈感，來自於有一回過年期間，戴勝益看到大街小巷舞獅的熱鬧氣氛。他有感而發，認為企業經營者與高階主管也如同獅子一般，必須經常舞動，如果經營者或高階主管，一直待在同樣位子，久了就會沈溺於安逸，像睡獅一樣，失去奮鬥創新的意志，潛力也無法發揮。
「客人才是王品的長尾策略所在，」戴勝益認為，多品牌策略，對王品集團來說，就是集團的長尾，每個品牌都有其定位與價格帶，更非鎖定市場原有的客人。

戴勝益因此決定，不定期把集團旗下所屬事業的總經理「搖醒」，讓他們隨時處於亢奮的狀態，鼓勵他們離開現有的位子，創立另一新的品牌，並藉此為集團帶動更多新血輪，開拓更寬廣的事業版圖。

醒獅團計畫最先從旗下的「西堤」牛排開始，副董事長陳正輝2002年創立「西堤」之後，隔年就由總經理王國雄創立「陶板屋」，接下來由另一名總經理李森斌到美國創立「Porter House」牛排館。陳正輝2004年轉進大陸為「王品牛排」佈局，李森斌隨後返台接掌「西堤」。

多品牌撒下品味的天羅地網

2006年，王品集團旗下已擁有七個餐飲品牌、59家分店。「王品台塑牛排」的主力產品是中國口味的精緻牛排餐；「西堤」牛排標榜新都會時尚西式精緻套餐；美國「Porter House」為牛排西餐；「陶板屋」訴求和風創作料理；「原燒」為現代日式風格燒肉店；「聚」為北海道昆布鍋套餐；「Ikki」賣的是懷石創作料理；「夏慕尼」則為新香榭鐵板燒套餐。

王品在大陸市場也積極拓點，現有「王品」牛排、「西堤」牛排及「豐滑」小火鍋等三個品牌進駐，合計21家分店，2006年營業額約5億3,100萬元。總計王品集團2006年營業額約35億1,600萬元，較2005年（26億8,000萬元）成長逾31% 。王品集團推出的餐點相當多元，以牛排餐來說，到「王品台塑牛排」點牛排餐的比例高達69%，「陶板屋」客人點牛排的約占59%，「西堤」也有53%。就產品而言，牛排的占比很高，如果王品只做一個品牌，將只局限在一小部分的客人，無法開創集團的長尾經濟。

像「夏慕尼」的客人就定位為「新鐵客」，希望藉此吸引跟過去不同的客人。戴勝益說，目前一般鐵板燒的價位都在150元上下，「夏慕尼」硬是提高到980元，把過去不吃鐵板燒的饕客都拉進來。「原燒」拉的是重質感、重氣氛的「新燒客」，提升到580元。

人人都是VIP 拉長客層長尾

王品長尾上的各個品牌定位、區隔清楚，各品牌在各自領域，拚命拉長尾巴。戴勝益不諱言，王品如果只有一個主題，尾巴將很有限；用多品牌將尾巴向右延伸，王品集團的品牌尾巴自然比別人長。

其實，對服務業而言，長尾的真正涵意與對策，應該是想辦法把客層拉大、拉多、拉長。戴勝益強調，王品的長尾是客人，他要求所有員工，把每一位到王品消費的客人，都當成是VIP。

在一次集團幹部會議上，曾有多名店長建議戴勝益，對客人的貴賓卡要分成四等，就連贈禮也要分成四個等級，並給予不同折扣。這項建議，當場被打回。

戴勝益認為，硬把客人分等級，這對王品反而是一種傷害，畢竟不同消費者拿的折扣、禮物一旦有高低之分，彼此就會比較。顧此失彼，反而容易得罪客人，因小失大。王品目前擁有200多萬筆顧客資料，這些顧客平均每人每年到王品消費2.7次，整個集團平均每月有超過35萬人次上門消費。

以最早成立的「王品台塑牛排」為例，到2006年底累計的消費客數已達9,600多萬人次，三年內可望突破1億人次大關。戴勝益說，小餐廳大都靠老闆套交情，客人才上門；王品如果對客人有等級之分，恐怕最後只有被視為上賓的那1萬人上門，其他34萬人都不來了。

全員分大餅管理也有長尾

王品的內部管理也有長尾策略，首先是人才的長尾培養。戴勝益要求，公司內部不得刻意栽培明星，4,200多名員工，每個人都一視同仁，「工讀生如果沒好好做事，同樣有可能搞倒一家企業，」所以每一個環節都不容忽視。

其實，就某個層面來看，工讀生甚至比老闆還重要。因為，客人不見得知道這家公司的老闆是誰，但他絕對知道提供服務的工讀生或基層員工是誰。為了鼓舞第一線員工，王品每月固定提撥利潤的21%給所有員工，其中包含工讀生在內，這也是長尾的公平。

至於主廚、店長以上的幹部，則可以參與認股，分紅基數更大。一個主廚的年薪通常有100多萬元，年薪300萬元以上的店長更不在少數，總經理階層年薪則高達上千萬元，難怪大家都想開店當「獅王」。

戴勝益喜歡用「餅」來作比喻，他說如果畫一張大餅，這個餅百分之百都是他所擁有，那麼餅就只能維持原來的面積；但如果讓員工進來分餅，或許他只能分到四分之一，可是這塊餅會因為分的人多而變大，他所分到的面積相對會增加。

感動客人的方法，也讓王品不斷拉長尾巴。戴勝益不會要求員工以大動作來讓客人感動，反而要求大家注意許多小細節。王品內部有一套「Move to Tear」的感動手冊，裡頭詳細列舉了45則工作要點。

像孕婦到店裡用餐，現場服務人員過去會主動把冷開水換成熱開水，現在更體貼，直接以熱牛奶取代；再以「聚」北海道昆布鍋為例，客人吃完主餐後的湯底，服務人員會一邊烹煮北海道黃金稀飯、一邊「講故事」，告訴客人這鍋湯底稀飯，是日本北海道招待貴客的私家料理。

「原燒」自創的「三八烤肉」原則，每名服務人員都倒背如流，包括「肉汁燒到浮現八分滿，網上翻面默數八秒鐘，這塊肉就呈八分熟」，熟練的口訣化成務實的烤肉技巧，讓上門的顧客都能吃到最佳的烤肉。

戴勝益說，王品雖然找到長尾巴的基礎，但要讓尾巴愈來愈長，還得讓自己的身體強壯，尾巴才能「長而不斷」。對此，王品的做法，是把服務的尾巴拉長，即以高標準的服務細節來照顧每一個顧客的需求。

善用科技厚植品牌

除了服務，王品也擅長利用科技行銷讓尾巴加長。每個品牌都有專屬網站，從網路上可不定期下載優惠券或參加促銷活動。

以「原燒」為例，就有近8萬名網路會員，因為網路或網友介紹來的客人，比例多達20%。「西堤」牛排2001年成立迄今，累計消費客數為637萬多人次，網路會員幾達15萬人；2002年成立的「陶板屋」，消費客數430萬人次，網路會員也超過14萬人。

活動行銷更是王品的強項，「王品台塑牛排」十週年慶時，邀請消費者帶玫瑰花享免費餐點，結果吸引十萬名客人搶著排隊；「聚」北海道昆布鍋響應環保要求，推出消費者拿一雙環保衛生筷，就可免費用餐的「筷筷來聚」，也有上萬名顧客參與。

王品把各種優惠的消息在網路上散播，透過消費者主動在網路聊天室或部落格裡參與討論，一傳十、十傳百。這些活動，由於畫面精彩，加上有話題性，吸引各大媒體報導，戴勝益不諱言，如果以傳統的打廣告手法，要達成相同的廣宣效果，可能要花好幾倍的經費。

此外，王品還利用手機簡訊方式跟客人互動，包括訂位後的提醒、用餐後的問候等，藉此提升市場滿意度與擴大客戶族群，都是厚植品牌長尾的策略之一。

跨足二級城市開發通路長尾

另一方面，王品在通路的長尾部分也積極佈局，隨著集團旗下品牌趨於多元，包括「西堤」、「陶板屋」等，近兩年都逐步走出都會區，跨入彰化、嘉義、基隆、新莊、中和等二級城市。

戴勝益說，次級城市也有機會點，不能錯過任何拉長客人尾巴的機會。事實上，由於王品品牌聚焦效應強，在這些衛星城市同樣發揮極大的聚客力，業績不輸台北、台中等大都會。

「長尾的優勢在於客戶群很廣，利基相對較多，較不受景氣影響，」戴勝益認為，透過長尾策略，培養出更多忠實顧客，這些客人正是企業最重要的資產，同時也成為其他新進者的門檻。

不過，儘管有長尾理論做架構，經營過程中仍需非常詳細且深入的資料蒐集與分析，否則身處茫茫大海，很容易「誤入歧途」。

以王品為例，旗下事業平均每個月回收18萬張顧客滿意度調查表，總管理處的資料小組有八個人專責輸入及分析這些資料，包括每一家分店的管理良否、餐點好壞排行榜、消費者的餐飲流行趨勢，以及服務比較分析等。戴勝益認為，不見得只有產品才有長尾，包括品牌、服務、管理，都有長尾。對王品而言，品牌只是手段，透過品牌帶進客戶才是最終目的。

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